POSICIONAMIENTO

ACTIVIDAD VÍDEO 1

PLANETA ZARA

ACTIVIDAD 30

Señala con una cruz en la tabla si la empresa desarrolla su actividad en el mercado a través de una estrategia de liderazgo en costes o diferenciación 0.25 PUNTOS POR LÍNEA

ACTIVIDAD 50

¿Cuáles son los factores del éxito de Zara?
¿Qué estrategia lleva a cabo Zara?

ACTIVIDAD 60

Ofreciendo desde 1985 todo tipo de pólizas para particulares y empresas en España, en Zalba-Caldú nuestra mayor preocupación ha sido y sigue siendo, la atención al cliente, asesorando de acuerdo a las necesidades de cada uno de nuestros asegurados.  Gracias a una dilatada experiencia y nuestro poder de negociación ante las compañías aseguradoras, hemos conseguido innovar y desarrollar pólizas que atienden necesidades que anteriormente no estaban siendo atendidas por el sector asegurador.
Nuestra eficiente gestión de siniestros nos permite garantizar a nuestros clientes ahorros en coste y tiempo. Nosotros nos ocupamos de todo, y nos comprometemos a evitarle gastos y preocupaciones.  Fruto de nuestro trabajo, hemos alcanzado ser una de las principales Corredurías de este país y líderes en el sector asegurador del caravaning, camping y los vehículos clásicos, siendo nuestro mayor motivo de satisfacción, comprobar que nuestros propios clientes nos recomiendan a sus familiares y amigos.
 Aon adquiere la correduría zaragozana Zalba Caldú y mantendrá empleo y marca
El grupo británico afianzará su actividad en Aragón con una firma con 57 trabajadores y sede en Utebo   17/9/2019
El grupo británico Aon, proveedor de servicios de gestión de riesgo, seguros y gestión de reaseguros, recursos humanos y consultoría, ha firmado la adquisición de la correduría zaragozana Zalba Caldú, cuyos 57 empleados seguirán trabajando en la sede de Utebo, que mantendrá su especialización en el segmento de seguros para autocaravanas y caravanas, así como en coches clásicos y diferentes colectivos profesionales. Aon mantendrá también la marca aragonesa.
Fuentes de Aon confirmaron la firma de una operación que supone para el grupo "dar un paso más en su estrategia de continuar posicionándose como líder en aquellos nichos que consideramos de alto potencial y crecimiento". Asimismo, informaron del nombramiento de Fernando Ortiz, hasta hace unas semanas director la fecha director de Aon Sports en España, para liderar la nueva andadura de Zalba Caldú, firma creada por Dolores Zalba y Manuel Caldú. Aon seguirá contando con este último, que era el consejero delegado de la correduría zaragozana, en calidad de consultor.

Para Ortiz, que ya se ha trasladado a Zaragoza para asumir este nuevo reto, tiene por delante el objetivo de "sumar las capacidades de Aon al trabajo que estaba haciendo hasta ahora en Zalba Caldú, para seguir ayudando a nuestros clientes y poder ofrecerles un amplio abanico de soluciones aseguradoras".
Aon ya tenía una sede en el centro de Zaragoza, que seguirá funcionando como hasta ahora y trabajará de modo paralelo a la oficina de Zalba Caldú. Con un equipo humano de nueve personas, está especializada en dar soluciones en gestión de riesgos y transferencia de los mismos al mercado asegurador, según fuentes de la firma. "Con presencia desde 1988, gestionamos los programas de riesgos y seguros de las principales empresas de Aragón y de administraciones públicas, así como distintos programas de previsión social y gestión de plantillas", precisaron desde Aon.
Zalba Caldú gestiona unos 20 millones de euros en primas. Aon, a nivel global, registró en 2018 unos ingresos de 10.800 millone de dólares (unos 9.820 millones de euros).

1¿En qué año se fundó? 
2¿Cuál es su mayor preocupación?
3¿Cuáles son sus factores clave del éxito? 
4¿En qué sectores son líderes?
5¿Cuál es su mayor canal de comunicación? 
6¿Qué estrategia lleva a cabo?
7¿Cuántos trabajadores tiene la empresa? 
8¿Qué empresa compra Zalba-Caldú?
9¿Cuál es la actividad de Aon?
10¿Mantendrá la marca y el empleo?
11¿Qué importe gestiona Zalba-Caldú en importes de primas periódicas de seguros?

ACTIVIDAD 70

¿Cuáles son las características y factores del éxito de cada una de estas empresas?

Zara, Real Madrid, Mercadona… Estas 9 empresas españolas han sido caso de estudio en las principales escuelas de negocio
Harvard Business School fue la primera escuela en utilizar la metodología de casos como estrategia didáctica en el mundo de los negocios. Luego se extendió por otras escuelas del mundo y algunas empresas españolas se convirtieron en objeto de estudio como estos 8 casos que se recogen a continuación.
08/10/2020 

Zara, su pionero modelo de negocio
La empresa fundada por Amancio Ortega es uno de esos casos de estudio nacionales que se analizan en las principales escuelas de negocio de todo el mundo, como , Harvard, Wharton o la London School of Economics. La cadena de tiendas de Zara, origen de lo que hoy es el Grupo Inditex , interesa principalmente por su original y pionero sistema de distribución, un sistema centralizado de gestión del inventario que permite abastecer a todas las tiendas Zara del mundo en un máximo de 48 horas, dos veces por semana. Destaca también la continua rotación de sus productos anticipándose a los gustos de los consumidores, así como los precios asequibles. En resumen, un engranaje perfecto que integra diseño, fabricación, distribución y venta en tiendas propias.
También dentro de la industria de la moda, la firma Mango ha sido analizada en lo que atañe a su estrategia de internacionalización.
BBVA
BBVA, entre los bancos más innovadores del mundo
La transformación digital del banco BBVA ha llamado la atención dentro y fuera de nuestras fronteras. En el año 2019, la entidad recibió tres galardones en la edición de los premios ‘The Innovators’, otorgados por la revista Global Finance. Ya en 2020, han podido revalidar el reconocimiento de Global Finance al recibir la distinción del mejor banco digital para clientes corporativos en España y entidad financiera más innovadora en Europa Occidental. Es la culminación de un proceso de renovación iniciado años atrás con Francisco González como presidente, férreo defensor de la tecnología como ventaja diferenciadora y del aprovechamiento de la Data. “Los bancos deben convertirse en organizaciones impulsadas por los datos y ofrecer una banca basada en el conocimiento: nuevos y mejores productos y servicios basados en la información y adaptados a las necesidades y expectativas de cada cliente”, decía González en una intervención en la Strategy Research Conference, organizada por la Harvard Business School.
El Santiago Bernabeu, estadio del Real Madrid
El Real Madrid, una máquina de generar dinero con el marketing
El Real Madrid CF ha sido durante varios años un caso que captó el interés de numerosas las escuelas de negocio por la facilidad del club para generar ingresos por una vía que no es la deportiva, sino la del marketing. La entrada de Florentino Pérez, en el año 2000, supuso una transformación organizativa que generó abundantes ingresos. El crecimiento fue tan llamativo que Harvard mandó a sus investigadores y prepararon dos casos con el Real Madrid. Durante su mandato, el Real Madrid se convirtió en el club con los mayores ingresos corrientes en el mundo durante más de diez años consecutivos. Buena parte de estos ingresos procedían de la explotación de la marca a partir de una nueva estrategia de marketing que enriqueció no solo al club sino también a buena parte de los jugadores. De esta experiencia se extrajeron algunas implicaciones interesantes para la gestión de las empresas deportivas.
Chupa-chups, el caramelo con palo
Chupa-chups, una empresa familiar que llegó a estar en 150 países
Otra empresa referente de éxito empresarial que ha sido analizada en todo el mundo y uno de nuestros grandes ‘inventos’ aunque no todos relacionen el origen del caramelo con palo con España. La empresa, actualmente propiedad de un grupo italo-holandés, la fundó Enric Bernat en 1958 en Villamayor (Asturias), aunque el nombre de chupa-chups no se creó hasta 1961. Salvador Dalí fue el caro autor del logotipo de la marca que luego veríamos también a pesonalidades como Johan Cruyff, uno de sus grandes embajadores, o el personaje televisivo Kojak. Chupa Chups experimentó una brutal expansión internacional llegando a estar presente en 150 países con una facturación de 260 millones de euros. Este proceso de internacionalización de una empresa familiar fue lo que analizaron en su momento miles de alumnos de distintas escuelas internacionales antes de que la marca cayese en declive hasta el extremo de ser catalogada por algunos como ejemplo de fracaso de una empresa familiar.
Mercadona
Mercadona, coordinación y gestión de las cadenas de suministro
Mercadona, forma parte del temario de Harvard Business School desde hace ya varios años. Lo que llama la atención de la compañía fundada por Juan Roig es la forma de coordinar y gestionar las cadenas de suministro. Asimismo, las cifras de negocio de Mercadona, a la altura de los grandes gigantes mundiales de la distribución y la alimentación, captaron el interés de Zeynep Ton y Simon Harrow, dos profesores de Harvard, que publicaron un estudio del caso en el año 
2010. Posteriormente, ahondarían en otros aspectos como el trato a los proveedores, su modelo de Recursos Humanos o la optimización de recursos para reducir costes.
Fluidra
Fluidra, uso sostenible del agua
El nombre de Fluidra es menos conocido, pero también se ha hecho un hueco en los estudios de Administración de Empresas. Fluidrá es un grupo multinacional que cotiza en la Bolsa española dedicado al desarrollo de aplicaciones para el uso sostenible del agua. Se trata de uno de los grupos industriales españoles con mayor presencia internacional, presente en los cinco continentes. Su caso se estudia en centros de estudios empresariales tan importantes como la New York University Stern School of Business.
Autobuses Irizar
Autobuses Irizar, una reconversión modélica
El hombre que logró despertar el interés de los estudiosos de Harvard por la empresa de autobuses Irizar fue  Koldo Saratxaga, ingeniero técnico vizcaíno que se unió a la empresa de autobuses Irizar en 1991, cuando estaba al borde de la quiebra. Durante 14 años fue el responsable de la transformación de una empresa que llegó a ser caso de estudio en Harvard Business School  al considerar que “el modelo de Irizar es completamente diferente al de la mayoría de las otras empresas de fabricación de autocares dada la ausencia de sindicatos, departamentos y jerarquía. Todas las actividades son llevadas a cabo por equipos autogestionados”. En el año 2016 El Grupo Irizar anunciaba al cierre del ejercicio económico una facturación superior a los 580 millones de euros. El crecimiento, de 30 millones más que el año anterior, estaba en continuidad con la línea que desde hace años viene registrando la compañía. Del papel que desempeñó Koldo Saratxaga al frente de Irizar se ha escrito mucho. La historia de la transformación de la empresa se recoge en el libro ‘¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas’. 
elBulli
elBulli de Ferrán Adriá, la cocina innovadora como disciplina
El éxito de ElBulli, el mítico establecimiento fundado por el chef catalán Ferran Adrià en Girona ha dado mucho para estudiar en las escuelas de negocio de todo el mundo. El trabajo Ferran Adrià y la transformación de elBulli, fue publicado a finales de 2015 por Harvard  Business Publishing y elaborado por dos docentes de Esade de Barcelona. No es muy habitual que las escuelas de negocios estudien casos sobre la trayectoria empresarial de un chef del sector de la alta restauración, pero la propuesta innovadora del chef que convirtió elBulli en el mejor restaurante del mundo se ganó este privilegio. elBulli cerró como restaurante el 30 de julio de 2011 y se convirtió en una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica. 
Ribera Salud
Ribera Salud, modelo de gestión responsable
Es uno de los casos más recientes de compañías españolas incorporadas a los planes de estudio de Harvard Bussiness School. El Grupo Ribera Salud se erige como modelo de gestión responsable y sostenible. El consejero delegado de Ribera Salud, Alberto de Rosa, fue invitado a la sede de esta escuela para asistir a la presentación del caso que realizó el profesor Kevin Alan Schulman y en el que destacan, entre otros aspectos, por la colaboración público-privada y su firma apuesta por la innovación.

ACTIVIDAD 80

La marca que cambió las reglas de juego de la televisión y del cine a nivel global

Netflix en los últimos años se ha convertido en una de las referencias más importantes en el negocio del entretenimiento, cambiando la forma como las personas consumen  contenidos de televisión. Nuevos términos tales  como las maratones de series soy hoy día muy comunes, en especial entre los jóvenes.  Cambió el negocio de la televisión y del cine. Hoy Muchas de las películas ganadoras de los premios Oscar son producidas por Netflix y no pasan por las salas de cine.   El mundo del entretenimiento audiovisual cambio al igual que la industria de la televisión, la cual dependía tradicionalmente de las inversiones publicitarias. 

Netflix ha transformado profundamente la industria del cine y la televisión en el mundo. Desde su incursión como industria del entretenimiento en 1997 en EEUU. Netflix y el surgimiento de internet han transformando profundamente las formas tradicionales de distribución del cine, así como la industria de la televisión.  Con un modelo de negocio inicial en los años 90 basado en el alquiler de DVD en Estados Unidos a través del sistema postal, pasó a convertirse en una gran plataforma de distribución online de películas, series y documentales, con presencia en 190 países. 
Netflix vs Blockbuster

 La empresa fue creada en 1997 por Reed Hasting y Marc Randolph para ofrecer alquiler de películas en DVD3 a través de una solicitud online realizada por el usuario, cuya logística de envío se basa en el sistema postal de los Estados Unidos. Netflix se fundó en 1997 en Scotts Valley, California.   Hastings proporcionaría el capital inicial e invirtió  $ 2.5 millones en efectivo en la puesta en marcha. Inspirándose en el modelo de comercio electrónico de Amazon , la pareja exploró varios artículos portátiles que podrían usar para vender a través de Internet de manera similar. Netflix se lanzó en abril de 1998 como una de las primeras empresas de alquiler de DVD en línea del mundo. Tenían muy poco personal y poco menos de 1000 títulos en ese momento.

El nombre Netflix es una combinación de “Net” (como en la abreviatura de “internet” y “Flix” (una variación de “flick”, la abreviatura común de una película). 

Netflix nació como un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción.  Su fundador Reed Hastings creó un nuevo modelo de negocio, primero mediante el alquiler y posteriormente a través de los servicios de televisión en streaming.   Los clientes alquilaban películas, principalmente en el formato VHS en un local minorista por un período de tiempo específico.  El líder del mercado era Bluckbuster.  Igualmente en cada país existían competidores más pequeños como era el caso de Betatonio en el mercado Colombiano. 

Netflix fue fundada en el año de 1997, cuando el mercado de alquiler de videos era un negocio fragmentado, con gran cantidad de locales de venta al por menor  de tipo familiar.   En este año comenzaron a surgir una gran cantidad de empresas basadas en Internet. 

Hastings luego de pagar 40 dólares por el atraso en la entrega de una película, Apolo 13, comenzó  a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para los consumidores en sus hogares, que cumpliera de mejor manera con las expectativas de los clientes.  Iniciando con empresas de alquiler de películas que empleaba el servicio postal en los Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores.  En el año 2006 los clientes podían visitar el sitio web de Netflix  para poder escoger un portafolio de más de 70.000 películas, a través de 55 millones de DVD´s.  La página web de Netflix, incluía un motor de búsqueda que permitía a los clientes ubicar las películas por filtros como género, título, director, actor.  Su estrategia de precios al principio era similar a las tiendas tradicionales de video. 

Netflix es entretenimiento; diversión; originalidad; innovación y felicidad
 El principal dolor de los compradores  de Blackbuster, era tener que pagar altas multas por un producto que no estaban usando, para la empresa era un gran negocio pero para los clientes un gran dolor de cabeza.  Para el año 2006  contaban con 5194 locales en los Estados Unidos.   Cualquier película no devuelta al mismo local estaba sujeta a cobros de multas por atraso, representando en el año 2004 cerca de 600 millones de dólares (10% de sus ingresos). Los consumidores veían como normal este modelo de negocio, pero en su mente siempre quedaba el mal sabor de pagar por servicio " no pedido". 

Contaban con 44 centros de distribución a lo largo de los Estados Unidos. El principal plan de suscripción ofrecía alquileres mensuales ilimitados, permitiéndole a los clientes tener hasta tres películas al mismo tiempo por u valor mensual de 17,99 dólares.   Para finales del año 2006 lograron ventas superiores al millón de dólares ofreciendo cerca de 2500 títulos diferentes por tienda. 
Contenidos Netflix
Su modelo de negocio basado en suscriptores se lanza en 1999. Netflix estrena un servicio de suscripción que ofrece alquiler ilimitado de DVD por un bajo precio mensual.En el año 2000, una de las novedades más importantes de esta compañía fue la incorporación del sistema de calificación y recomendación de sus usuarios, que servía de referente de consumo para otros. De hecho, esta modalidad todavía se mantiene y se perfecciona cada día, a través de un área que se encarga exclusivamente del conocimiento y comportamiento del usuario y que es muy coherente con las nuevas reconfiguraciones de las audiencias, que se caracterizan “por la personalización de los contenidos.

Netflix sale a bolsa en 2002 con un recuento de membresía de  600.000  en los EE. UU., Netflix hace su oferta pública inicial (en el Nasdaq, bajo el símbolo “NFLX”). Las acciones se ofrecen inicialmente a  $ 15 la acción, con una oferta inicial de  5.500.000 acciones.  La compañía cierra el año con alrededor de 857.000 cuentas de Netflix registradas.  Desde entonces, Netflix ha sido consistentemente una de las acciones con mejor desempeño en el S&P 500 .

La empresa celebra 1 millón de cuentas en 2003 Este año, Netflix alcanza un nuevo récord en número de miembros, con más de  1 millón . La compañía también emite una patente con la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos para su servicio de alquiler de suscripción, con algunas otras extensiones. 

La transmisión de video se introdujo en 2007: Netflix introdujo un servicio de transmisión, llamado “Ver ahora”, que permite a los miembros ver instantáneamente programas de televisión y películas en sus computadoras personales. Este fue un gran cambio en el modelo comercial de la empresa. Inicialmente, el servicio se lanzó con  solo 1,000 títulos  y solo funcionaba en PC e Internet Explorer. También ofreció un límite en la cantidad de horas de transmisión gratuita (con un máximo de 18 horas gratuitas al mes), según el plan de suscripción de los usuarios. Netflix también tuvo cuidado de decir que sentían que los DVD estarían disponibles durante mucho tiempo. A pesar de estas limitaciones, pronto quedó claro que el streaming era el futuro del entretenimiento. A fines de 2007, Netflix tenía  7.5 millones de suscriptores registrados, casi un 20% más que el año anterior.

 Netflix primero se consolidó como un distribuidor de contenidos de terceros y, desde el año 2013, como productor de contenidos propios, lo que ha revolucionado la industria del cine y la televisión, incorporando internet y las nuevas pantallas; Smart tv, tablets y celulares como la primera ventana o plataforma de exhibición, lo que ha generado una ruptura total en el negocio tradicional en la industria  del cine.  

Ubicada en el sector del entretenimiento, Netflix se encarga de exhibir producciones de terceros y, desde el año 2013, de distribuir y producir contenidos audiovisuales propios como series, películas y documentales. Por situarse en internet como la principal plataforma de distribución de sus servicios y contenidos es considerada una empresa OTT (Over the top o encima de la nube), lo que le ha posibilitado también una importante expansión internacional e incorporar innovaciones en la prestación de su servicio de video online.  En este mismo año se estrena en la plataforma su primera serie de producción propia, House of cards, y dos años después hace lo propio en formato película con Beast of no Nation, estrenada en este caso de forma simultánea en la plataforma y en el circuito habitual de cines.   

Es así como Netflix desafía este esquema tradicional de distribución y apuesta en el año 2013 por el lanzamiento de la primera serie para una plataforma web de alta calidad y presupuesto: House of Cards, y en el año 2015 lanza su primera película original, Beast of no Nation, estrenada simultáneamente en salas de cine y en su plataforma online. Esas dos producciones de Netflix se consideran entonces dos grandes hitos que marcan un nuevo rumbo y nuevos retos para las industrias del cine y la televisión en el mundo. 
La propuesta de valor 

Las principales características el servicio son su  ubicuidad y autonomía del cliente, el consumidor  elige qué quiere ver, cuándo, dónde y cómo. Además, los clientes  pueden reproducir, pausar y ver el contenido sin publicidad, un modelo de monetización completamente opuesto a la televisión tradicional, que se financia a través de la publicidad de las marcas de los anunciantes.

Contenidos: La variedad de contenidos es el centro de las propuesta de valor con documentales, películas, series de televisión de terceros, contenidos locales y regionales y series propias son las  alternativas que se distribuyen a través de su sistema streaming en la modalidad SVOD (Subscription video on demand), en donde los clientes deben pagar una tarifa plana que va de 7,99 dólares por calidad normal y una pantalla; 9,99 dólares por HD 2 pantallas; u 11,99 por calidad UHD y cuatro pantallas.

Netflix ha tomado como estrategia un conjunto de beneficios para los clientes: 

Mejorar la experiencia de streaming de sus usuarios  a través de una amplia oferta de contenido de series y películas, vía mayores licencias y desarrollo de producciones propias

• Netflix mejora continuamente el servicio que brinda mejorando sus  interfaces, planes, promociones
• Extender los servicios de streaming a la mayor cantidad de dispositivos posibles
• Permitir que los  usuarios puedan  utilizar el servicio de Netflix fuera del país de origen
• Liberar las restricciones de salida a los suscriptores
• Ofrecer a sus clientes la posibilidad de tener más de un suscriptor por usuario
• Otorgar un  mes gratis  para nuevos suscriptores
• Ofrecer un centro de ayuda y soporte para sus clientes , vía web o acceso remoto

Posicionamiento y comunicación 

Netflix busca ser el mejor servicio de distribución global de entretenimiento, a través de contenido original y licenciado. Netflix es una de las marcas que mayor notoriedad global ha adquirido en los últimos años a raíz de su política estratégica, volumen de negocio, política de comunicación, y oferta de contenidos.  Netflix logra hacer realidad su principal promesa de marca a través de una plataforma online donde el consumidor tiene la posibilidad de acceder vía streaming a los mejores contenidos del mercado.

Contenidos de propia creación que generan engagement con los usuarios y facilitan establecer relaciones duraderas. Contenidos que ofrezcan experiencias y que reflejan la personalidad de la Marc Una Marca innovadora que siempre quiere ir un paso por delante de la competencia , ofreciendo a sus clientes la posibilidad de vivir y crear sus propias experiencias dentro de la plataforma.

La promesa de la marca se revela de la siguiente frase:
Conectamos a la gente con historias para amar.

La agencia de branding  Gretel establece como global brand claim el: «See what’s next». En torno a esta frase se filtra de forma implícita la oportunidad que se le ofrece al usuario de descubrir permanentemente nuevas historias a través de la gran oferta de contenidos de muy alta  calidad de que dispone la marca, creando engagement gracias la generación de experiencias únicas con sus usuarios. 

La estrategia de comunicación se implementa  a través del desarrollo de un plan de comunicaciones integradas de marketing donde destaca el trabajo eficiente de inteligencia  basado en el uso de big data, el feedback de los  usuaris a través de redes sociales, el relato uniforme y coherente a través del trabajo de storytelling, y el branded content donde los contenidos propios retroalimentan las promociones de la marca.

La marca desarrolla una inversión en marketing centrada en fijar  su posición global, regional y local adaptándose a los mercados locales con campañas publicitarias y acciones de comunicación concretas que buscan el impacto y la viralización, donde los contenidos de la plataforma son los principales protagonistas.   El uso que hace Netflix de las redes sociales es muy activo y dinámico, cercano con el usuario, utilizando un tono desenfadado donde el humor conecta de forma potente con su target a través de la activación de conversaciones cercanas y personalizadas con sus usuarios. 

La principal fortaleza  en las comunicaciones integradas de marca dentro del caso de Netflix es el marketing de contenidos,  y el contenido brandeado. Se utilizan los contenidos que ofrece la plataforma en todo tipo de acciones de comunicación no intrusivas con el objetivo de conectar de forma relevante con su grupo objetivo. De esta manera  se logra afianzar el reconocimiento  e imagen de su marca , igualmente  logra  activar la promesa de una experiencia única y memorable. 

Describiendo su gran espíritu innovador, atrevido e inconformista en el sector. Siempre busca nuevas vías para mejorar la satisfacción  y engagement con sus usuarios. Tiene como propósito enganchar con las historias mediante la curiosidad y la expectativa: ¿Qué pasará a continuación, en el próximo capítulo, en la próxima temporada…? ¿Qué será lo próximo que nos traiga Netflix?

Una Marca que se expresa tal como es en todos sus puntos de contacto y de relacionamiento con sus clientes.
Netflix Branding: Motion from Gretel on Vimeo.
Conocer a sus clientes 

Netflix entiende que el cliente se sitúa en el centro de las acciones de la marca con el fin de satisfacer sus principales necesidades, de entretenimiento, de socialización y de uso de su tiempo libre. 

La idea básica de  valor de Netflix es dar al público lo que quiere. Saben que su éxito y permanencia dependen de la satisfacción de los clientes que contratan sus servicios. Utilizan algoritmos que analizan los hábitos de visionado y  las actitudes de cada perfil registrado.  

Estos algoritmos son capaces de analizar el tipo de contenido que prefiere ver cada televidente, el tiempo que emplean para verlo, las interrupciones súbitas (dejar de ver un programa por aburrimiento o cansancio)…

Toda esa información contribuye a  decidir qué contenidos le gustan a cada uno de los usuarios, lo que es usado en las listas de recomendaciones. 

A nivel de marketing de contenidos, estos datos ayudan a la empresa a conocer a a fondo sus clientes y saber a quién se están dirigiendo, lo cual es de gran utilidad a la hora de establecer novedades y campañas de publicidad.

El Big Data ha ayuda a Netflix a analizar sus clientes, el mercado y de esta manera poder seguir creciendo mejorando  el servicio a sus suscriptores a través de contenido, personalización, usabilidad y personalidad. Con la  gestión de información y datos de usuario, Netflix le apuesta por el desarrollo tecnológico con el fin de ofrecer un servicio totalmente adaptado y personalizado,  llevando a la marca lo largo de su existencia a buscar la mejor forma de manejar los datos y recoger el feedback de sus usuarios.   Este hecho ha sido determinante para disponer de una oferta totalmente microsegmentada y personalizada gracias a las inversiones en big data, hasta llegar al algoritmo con el que trabaja la marca en el que se incluye el adecuado uso de inteligencia artificial. Uno de los usos que le da Netflix a la inteligencia artificial es la producción de tráileres ‘personalizados’. Para esto, comparan grandes grupos de información y producen fragmentos de tres minutos, dirigidos a cada usuario. Cada vez que el usuario ingresa a Netflix y ve su serie favorita o película, el sistema recopila esa información y arroja un análisis  que se utiliza ya sea para personificar la interfaz, editar tráileres o para entregarle sugerencias acordes con sus gustos e intereses. 
Igualmente recoge datos tales como la frecuencia de reproducciones, la hora del día y la fecha en las que los televidentes ingresan a la plataforma, así como la ubicación. Los datos están anonimizados para no comprometer la privacidad del usuario, pero  le permiten a la empresa identificar aspectos claves sobre formas grupales de consumo. Por ejemplo, que los usuarios de Netflix prefieren consumir series en maratones o que la audiencia consume más rápido las películas de un director o un actor.   La toma de decisiones a través del uso de big data en Netflix garantiza la eficiencia de resultados en todos sus ámbitos como son la inversión en contenido externo, tipología temática de los contenidos, producciones  propia de contenidos y el desarrollo de sus estrategias de marketing y publicidad.

Los contenidos 

Netflix tiene muy claro que está en el negocio de contenidos, con amplia variedad y personalización de su oferta. Netflix no solo ofrece series y películas ajenas (cuyas licencias obtiene), cada vez tienen un mayor peso dentro de su oferta sus propias producciones . La estrategia de marketing de Netflix se basa en la calidad del contenido buscando lo que más interesa a sus usuarios. Hoy en día en el negocio del entretenimiento audiovisual el  contenido es el rey, que permitan crear series y películas a la medida de sus usuarios.  La marca canaliza su éxito a través de una apuesta estratégica por invertir en la compra y en la producción de contenidos de alta calidad que resulten de interés para sus clientes. Netflix inicia su negocio como distribuidor  y con el tiempo pasa a convertirse en productor de sus propios  contenidos, lo que le da un importante ventaja competitiva y un sello de calidad. 

Contenido original 

En el mes de julio del 2020  Netflix  alcanzara la importante  cantidad de 59 nuevas producciones originales estrenadas a la vez, lo que le pone al frente de la batalla frente a sus competidores. 

La plataforma de contenidos audiovisuales conoce como pocas empresas los hábitos de sus usuarios, y puede determinar el capítulo y la escena en la que alguien desistió de ver una serie. Dirige grandes esfuerzos y considerables recursos a adaptar sus contenidos a la persona que los consume y a sus preferencias en materia de idioma y dispositivo.

Competencia de Netflix
Competencia 

Los últimos dos años no han sido fáciles para Netflix. De tener el control del mercado, ha tenido que enfrentarse a múltiples  competidores. Lo que además afectó la variedad de su catálogo original y obligándoles a  retirar numerosos contenidos emblemáticos.

A la cancelación sistemática de las series de Marvel que Netflix coproducía, siguió la muy pública estrategia de HBOMax para quitarle Friends, que terminó por convertirse en un símbolo de la capacidad de las nuevos competidores para enfrentarse al fuerte poder y capacidad de Netflix.

Para Netlix, la llegada Disney Plus, HBO Max, Hulu, Apple TV Plus y Amazon Prime Video significó una batalla por conservar su posición dentro de la preferencia del público y su participación en el mercado. Además de asegurar que su catálogo, que hasta hace un par de años dependía de terceros, cada vez  los contenidos propios y la autonomía es su contenido tomarán mayor relevancia.

Los expertos de la industria de la televisión predicen que Disney pasará por alto los canales de distribución, en los cuales se estrenan tradicionalmente sus contenidos  películas y series, para publicar casi todo sus producciones en su nueva plataforma. "Tienen una gran ambición con Disney+, ya que por primera vez tendrán la oportunidad de conectar directamente con sus consumidores”.  Disney con el poderío de su marca, sus personajes y sus contenidos conseguirá en el corto plazo una importante participación en el mercado.

Disney+ espera tener, para fines de 2024, entre 60 y 90 millones de suscriptores en el mundo, en comparación con los 158 millones que actualmente posee Netflix. La suscripción costará 6.99 dólares al mes, y tendrá el acceso exclusivo a los éxitos de La guerra de las galaxias, Marvel, Pixel y los estudios Disney. Para el año 2020 La empresa asignó 1.000 millones de dólares para la programación original. En 2018, Netflix desembolsó 12.000 millones, mientras que Amazon y Apple gastaron 6.000 millones. 
Ver video para complementar el análisis de la competencia......
La barrera de los 182 millones de suscriptores de pago fue ampliamente superada en abril de 2020. Estos se distribuyen entre los más de 190 países en los que Netflix opera: para entendernos, es todo el mundo salvo China, Corea del Norte, Irán, Siria y la península de Crimea. Su récord de series y películas originales se produjo en 2016: nada menos que 126 estrenos a lo largo del año, lo cual equivale a uno cada dos o tres días. Es imposible dar un número total de Netflix Originals, ya que esa cifra no para de multiplicarse a cada semana.
Línea de Tiempo de Netflix

• 1997 Reed Hastings y Marc Randolph cofundaron Netflix para ofrecer alquiler de películas online como respuesta a los problemas de servicio de la competencia. 
• 1998 Lanzamiento de netflix.com.
• 1999 Servicio de suscripción mensual que ofrece alquileres de DVD ilimitados como gran diferencial
• 2000 Sistema de recomendación de películas personalizado basado en la calificación de los miembros. Como estrategia de personalización
• 2002 Oferta pública en bolsa.
• 2005 Suscriptores suman 4,2 millones.
• 2007 Los miembros pueden ver programas de TV y películas de forma instantánea en sus computadoras personales. Comienza la era del streaming. 
• 2008 Transmisión vía Xbox 360, reproductores de discos Blu-ray, y decodificadores.
• 2009 Transmisión vía PS3, TV conectadas a internet.
• 2010 Disponible en Apple iPad, iPhone y iPod Touch, Nintendo Wii y otros dispositivos conectados a Internet. Netflix lanza el servicio en Canadá. Comienza la expansión global 
• 2011 Servicio en Latinoamérica y el Caribe. 
• 2012 Disponible en Europa, incluido el Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos. Netflix gana el primer premio Primetime Emmy en Ingeniería.  La competencia por la calidad de los contenidos.
• 2013 Países Bajos. Netflix recibe 31 nominaciones a los premios Primetime Emmy, incluidas la mejor serie dramática, la mejor serie cómica y el mejor documental o especial de no ficción por “House of Cards”, “Orange is the New Black” y “The Square”, respectivamente. “House of Cards” ganó tres premios Primetime Emmy. Netflix fue la primera cadena de televisión por internet nominada a un premio Primetime Emmy.
• 2014 Servicio en seis países nuevos en Europa (Austria, Bélgica, Francia, Alemania, Luxemburgo y Suiza). Netflix ganó 7 premios Emmy creativos por “House of Cards” y “Orange is the New Black”. Suma más 50 millones de suscriptores.
• Para conocer la historia de netflix del 2015 al 2020, siga leyendo a través este link 

Lecturas complementarias para responder las preguntas del caso

 El secreto del éxito de Netflix: 5 lecciones de Branding
La inteligencia artificial se toma a Hollywood
La fascinante historia de Netflix
Preguntas del caso 

1. Qué oportunidades del entorno de marketing encontró Netflix, para desarrollar su modelo de negocio.
2. Cuál es la propuesta de valor de Netflix
3. Como cambio Netflix las reglas de juego del mercado 
4. Cómo Netflix genera relaciones perdurables con los clientes
5. Cuál es la estrategia de segmentación y targeting de Netflix 
6. Cómo funciona la estrategia de precio y cómo la convierten en parte de su propuesta de valor 
7. Cómo utiliza Netflix el BIG  DATA y la inteligencia artificial para segmentar y fidelizar a sus clientes 
8. Cómo es el proceso de conocimiento de clientes de Netflix 
9. Cómo será el entorno competitivo en los próximos años
10. Cuál es la estrategia de comunicación de Netflix, cómo logra fortalecer el posicionamiento de sus productos y de su marca
11. Cuáles han sido los factores claves de éxito
12. Cuál es el el panorama competitivo de Netflix vs Disney, cuales son las ventajas de Disney desde el punto competitivo
13. Cuáles recomendaciones estratégica daría usted a Netflix, de cara al futuro y así poder sostener sus posición de liderazgo

Referencias
Netflix, estrategia y gestión de marca en torno a la relevancia de los contenidos, Santiago Mayorga Escalada
Universidad Europea Miguel de Cervantes 2019.
Disney+: la nueva competencia de Netflix.  DW. 2019 
Brandfluence: El secreto del éxito de Netflix: 5 lecciones de Branding
La inteligencia artificial se toma a Hollywood;  Periódico El Tiempo 
La fascinante historia de Netflix, https://techronga.com/

ACTIVIDAD 120

5.1.Caso 1. MRW, la gestión de Francisco Martín
Aproximación al caso
Las estrategias que aplica cada organización son únicas. No obstante, pueden irse modificando a fin de permitir que la empresa se adapte al entorno que la rodea y satisfaga de la mejor manera posible las necesidades de los clientes.
El caso que se expone a continuación os permitirá reflexionar y debatir las estrategias básicas de desarrollo () a partir de la evolución de una empresa y de su situación.
MRW al servicio del transporte
En el año 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce con el nombre de MRW y que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todo el territorio español, Andorra, Gibraltar y Portugal. A finales de 2005 son más de nueve mil las personas que integran su equipo humano.

Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.
El transporte urgente de mercancías constituye el núcleo del negocio de MRW, que ha ampliado sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y, de esta manera, poder crecer más. No sólo ofrece diferentes modalidades horarias para el envío de paquetes y documentos, información sobre el estado del envío (por medio de mensajes a móvil, correo electrónico, consultas a la página web) y servicios de distribución de mailings, sino que también permite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero a cualquier zona del mundo y trasladar mascotas. La última apuesta de la firma consiste en la realización de fotografías mediante zepelines no tripulados; así se puede disponer de un reportaje fotográfico aéreo de instalaciones profesionales y domésticas o de acontecimientos de cualquier índole.
Las delegaciones de MRW
En la década de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas obtienen unas ventas superiores a las que consiguen las delegaciones que son propiedad de la empresa. Es entonces cuando se decide llevar a cabo el Plan Naranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en franquiciados. El resultado es que más de mil personas de la plantilla ponen en marcha cerca de doscientas nuevas empresas. Francisco Martín, presidente de MRW, impulsa este proyecto de manera personal porque está convencido de la valía de los trabajadores para gestionarse de modo eficiente.
Para dar apoyo a este nuevo tipo de organización se crea el Comité de Ética y Arbitraje, que puede intervenir en la gestión de la red comercial. Mediante este organismo se toman decisiones relativas tanto a la puesta en marcha de nuevos servicios como a la imposición de sanciones para las delegaciones que no cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, además, la estrecha vinculación de los franquiciados con los objetivos de la empresa y la aplicación efectiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo.
El mercado español de mensajería y paquetería en cifras
Según un estudio de la consultora DBK, el mercado español de mensajería y paquetería está participado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas, que en el 2004 facturaron 5.720 millones de euros. El sector, sin embargo, se halla fuertemente concentrado, por cuanto las cinco primeras empresas generan el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, además, los líderes del mercado.
En el año 2004 la facturación de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifra que representa un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior. Este ritmo positivo se transmite, en parte, a la sociedad mediante la donación de más del 1% de la facturación a causas sociales, lo que realiza por medio de la prestación gratuita de sus servicios (recepción de donativos en sus sedes, envío de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).

Figura 2. Evolución de la cifra de facturación de MRW (millones de euros).
Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).
Los retos para MRW
Las empresas de mensajería y paquetería son cada vez de mayor tamaño, por lo que extienden su área de influencia a muy diferentes lugares del mundo para dar servicio a un mercado global. Buena parte de las comunicaciones que establecen con sus distintas sedes y con los clientes internacionales se sustenta en los servicios de mensajería y paquetería que suministran empresas como MRW.
La ampliación del ámbito geográfico de actuación de muchas empresas de mensajería y paquetería las ha llevado al establecimiento de alianzas estratégicas con otras compañías del sector. Se trata de acuerdos como el que MRW ha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajería de origen estadounidense, líder en ese país. Mediante este acuerdo, Federal Express se ocupa de realizar las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresa española hace lo mismo con las de la compañía norteamericana en España. Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para mejorar la rapidez en el transporte de paquetes entre España y Latinoamérica.
Un reto adicional es el que plantea el comercio electrónico. Y es que resulta cada vez más frecuente que los consumidores realicen compras por Internet. Y cuando lo que adquieren es un producto físico, como un libro o un ordenador, es habitual que quien asuma la distribución y la entrega del artículo en el domicilio sea una empresa de paquetería. La dificultad radica aquí en proporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercancía que se adapten a sus necesidades, lo que implica un replanteamiento de los horarios de las delegaciones, algo que no sólo depende de MRW. La relación con los responsables de cada delegación y su correcta vinculación con los objetivos de la marca son determinantes en la superación de este reto.
Referencias bibliográficas
(2006). "MRW: Transporte urgente pequeña paquetería". Infofranquicias. <http://www.infofranquicias.com>.
Cupeiro, M. (2001). "Un líder a base de sentido común". Emprendedores (núm. 51, pág. 54-60).
MRW (2007). Sitio web disponible en http://www.mrw.es.
Cuestiones para la reflexión y el debate

• ¿Cuál o cuáles son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW?
• Teniendo en cuenta estas ventajas, ¿cómo definiríais la estrategia básica de desarrollo que sigue esta compañía?
• ¿Cómo creéis que MRW puede adaptar su organización y estrategia para facilitar la contratación de servicios de mensajería y paquetería por Internet? ¿De qué modo puede mejorar los servicios que presta actualmente a los consumidores que adquieren productos en línea?

ACTIVIDAD 130

Fuente: MUNDO DE LA EMPRESA BLOG: EMPRESAS: LA HISTORIA DE WALT DISNEY Y LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA MAYOR EMPRESA DE ENTRETENIMIENTO DEL MUNDO

sábado, 25 de junio de 2022

EMPRESAS: LA HISTORIA DE WALT DISNEY Y LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA MAYOR EMPRESA DE ENTRETENIMIENTO DEL MUNDO

1) El imperio Disney del entretenimiento familiar

The Walt Disney Company es el mayor conglomerado mundial de compañías de ocio, entretenimiento y producción audiovisual. 

Con presencia en todo el planeta, se trata de una de las marcas más valiosas y reconocidas internacionalmente, sinónimo de entretenimiento familiar de calidad. 

De hecho, a la marca "Disney" se le atribuye un valor superior a los 57.000 millones de dólares, posicionándose en el 8º puesto a nivel mundial de enseñas con mayor y mejor reputación social según datos del año 2021.

Lo que comenzó como un modesto estudio de animación que a principios del siglo XX producía cortos animados, a raíz del estreno de Blancanieves comenzaría una espectacular transformación, llegando a convertirse en el enorme holding empresarial que es hoy.

Varias compañías de producción cinematográfica, empresas distribuidoras, compañías de edición musical, parques temáticos, empresas hoteleras, canales de televisión, producción de series y dibujos animados, producción de espectáculos y obras teatrales, explotación de cruceros vacacionales, plataformas de pago y "streaming", desarrollo de videojuegos, comercializadoras de todo tipo de productos, "licensing"... 

Disney es un grupo empresarial dentro del sector del entretenimiento con un elevado nivel de diversificación horizontal de sus actividades, creando a lo largo de su historia nuevas líneas de negocio complementarias a la producción audiovisual generadoras de mayores ingresos. 

Con una cifra de negocio cercana a los 70.000 millones de dólares (ejercicio 2021), un beneficio neto de 2.000 millones, 223.000 trabajadores en todo el mundo y unos activos superiores a los 200.000 millones de dólares, Disney se encuentra dentro del top 100 de las mayores compañías del mundo.

El hecho de que los mayores activos de la compañía sean sus intangibles (su marca, con sus personajes e historias, perfectamente aplicables y replicables sobre multitud de productos y servicios) le ha permitido extender su negocio a través de nuevas actividades que le han generado nuevas vías de ingresos.

En un negocio de estas características las posibilidades de crecimiento, expansión e innovación son casi infinitas. 

Mickey Mouse, Pinocho, Ariel, Buzz Lightyear, Simba, Alicia, el Pato Donald... Con presencia en películas, peluches, atracciones, series animadas, videojuegos, ropa... Infinitas posibilidades para hacer negocio.

Se trata de un modelo de negocio ciertamente interesante (la explotación de valiosos intangibles), capaz de rentabilizar la "magia" de sus personajes e historias, transmisores siempre de una moraleja o enseñanza edificante para el mundo entero.

Visión empresarial, imaginación, talento y creatividad, conexión con el público mundial, pasión por el trabajo, una ambiciosa estrategia de diversificación y un poco de magia son algunos de los ingredientes del éxito de Disney. 

2) Las 4 líneas de negocio de Disney

En la actualidad The Walt Disney Company explota todo tipo de actividades y productos relacionados con el ocio infantil y familiar a través de 4 líneas de negocio ("business segments"):

(1) PRODUCCIONES AUDIOVISUALES (Studio Entertainment): 

Producción y distribución de películas para cine, producciones musicales (discos, canciones, bandas sonoras...), obras de teatro, espectáculos y musicales (por ejemplo El Rey León), incluyendo la distribución de los filmes y la comercialización de películas y vídeos. 

Empresas como Walt Disney Pictures, Walt Disney Studios, Buena Vista International o Walt Disney Records desarrollan su actividad en este segmento.

(2) PARQUES Y RESORTS, EXPERIENCIAS Y PRODUCTOS: 

Gestión de los 14 parques temáticos, un centenar de hoteles y demás complejos turísticos que la compañía posee en Estados Unidos, Europa y Asia, bien directamente o bien a través del formato de franquicia.

También explota otros negocios turísticos como cruceros y viajes especiales con el sello Disney.

Parques como Disneyland (California), Walt Disney World (Florida), Disneyland París (Europa), Tokio Disneyland (Japón), Shanghai Disney Resort (China) y Disneyland Hong Kong son gestionados dentro de esta división.

Esta división incluye también la comercialización de productos oficiales Disney: libros, revistas, publicaciones, cómics, videojuegos, merchandising y contenidos de vídeo online. 

A mayores, explotación de las licencias -actividad de "licensing"- para la comercialización de toda clase de productos (juguetes, ropa, menaje, artículos de fiesta, coleccionables, promociones con grandes marcas, etc.) bajo la marca Disney y sus personajes. 

(3) MEDIOS DE COMUNICACIÓN (Media Networks): 

Incluye la gestión de sus canales de televisión, tanto a través de TDT como por cable, empresas productoras y distribuidoras de programas y series de televisión, y sus cadenas de radio.

Empresas como Disney Channel, Disney XD o Disney Radio desarrollan esta línea de negocio.

(4) SERVICIOS "DIRECT-TO-CONSUMER" Y DIVISIÓN INTERNACIONAL: 

Esta división incluye los negocios internacionales de la compañía (todas las empresas filiales repartidas por el mundo), así como la plataforma de streaming Disney + (una de las líneas de negocio de mayor crecimiento para la compañía, especialmente a raíz de la pandemia) y de todos los servicios tecnológicos a través de internet prestados por la compañía directamente al consumidor. 

También gestiona las ventas de publicidad (incluyendo la de sus canales de televisión) así como ventas de contenido global.  

La plataforma Disney + es una de las principales apuestas estratégicas de la compañía, superando a su principal competidora Netflix en número de suscriptores.

Estas 4 líneas de negocio, en el ejercicio fiscal de 2021 (que para la compañía va desde noviembre del 2020 hasta el cierre en octubre de 2021), generaron una una cifra de negocio de 68.307 millones de dólares (65.575 millones de euros).

3) La organización mundial de Disney: el "holding" y sus filiales

América, Europa, Asia, África y Oceanía: The Walt Disney Company tiene presencia y actividad a lo largo y ancho de todo el planeta a través de un conglomerado de empresas filiales.

Muchas creadas por las propia compañía para organizar sus líneas de negocio, y muchas otras (empresas competidoras y complementarias, productoras audiovisuales, distribuidoras, cadenas de televisión, medios de comunicación, etc.) adquiridas a lo largo del tiempo, siguiendo la estrategia de crecimiento de la compañía por todo el mundo.

The Walt Disney Company es la denominación comercial de la sociedad matriz Disney Enterprises, Inc. con sede en Burbank (California). 

Las empresas que conforman el holding (y que dependen de Disney Enterprises) se organizan en las 4 líneas de negocio comentadas en el apartado anterior:

1) Producciones audivisuales: con sociedades como Walt Disney Studios, Disney Music Group, Disney Theatrical Group, Disneynature, Walt Disney Pictures, Pixar Animation Studios, Marvel Studios, Lucasfilm, 20th Century Studios o The Muppets.

2) Parques y resorts, experiencias y productos: incluye a las empresas que explotan los parques temáticos (Disneyland Resort, Disneyland Paris, Disneyland World Resort, Tokyo Disney Resort...), la línea de cruceros (Disney Cruise Line), una sociedad que explota experiencias vacacionales Disney Vacation Club y la sociedad que comercializa los productos de la marca Disney Consumer Products.

3) Medios de comunicación: con productoras y canales de televisión y radio como Disney Television Animation, ABC Entertainment, Disney Channel o Radio Disney.

4) Servicios "Direct-to-Consumer" y división internacional: con sus filiales internacionales (Walt Disney Japan, The Walt Disney Company Asia Pacific, The Walt Disney Company Latin America o The Walt Disney Company Europe).

También forma parte de esta división la sociedad que explota la plataforma de streaming Disney +.

TitleMax realizó un espectacular gráfico con un resumen de las compañías que conforman el inmenso holding de Disney:

  

En España la empresa desarrolla su actividad a través de la filial para toda Europa The Walt Disney Company Ltd. con sede en el Reino Unido, así como mediante su filial española The Walt Disney Company Iberia, S.L., compañía que en 2021 registró una ventas cercanas a los 300 millones de euros, y cuenta con unas activos de 400 millones.   

3) Misión, Visión y Valores de Walt Disney

Analizando la faceta estratégica de la compañía es posible entender buena parte de su crecimiento y éxito a nivel mundial:

-MISIÓN: "Hacer feliz a la gente en todo el mundo"

-VISIÓN: "Convertirse en el mayor productor y proveedor de entretenimiento e información del mundo"

-VALORES: 

1) Calidad: ofrecer productos y servicios de la más alta calidad, mejora continua y búsqueda de la excelencia.

2) Comunidad: ofrecer sus productos y servicios a través de la idea de "cooperación" con sus empleados y con la sociedad en general, buscando el bien común, el ofrecer un servicio para hacer un mundo mejor.

3) Historia, emociones y valores: sus productos y servicios llevan impregnada la historia de la empresa; a través de ellos la empresa transmite sensaciones, valores y emociones al cliente, siempre positivos.

4) Optimismo: uno de los rasgos inherentes a todos sus productos y servicios; las moralejas de sus historias animadas siempre buscan inspirar optimismo y afán de superación entre los consumidores, transmitir un mensaje de felicidad y esperanza.

5) Decencia: la compañía defiende y promueve valores éticos clásicos y universales; el esfuerzo siempre merece la pena, no rendirse nunca cuando uno lucha por lo que realmente cree, ser capaces de soñar, ayudar a los demás siempre es premiado por el universo, la humildad como valor, el respeto por la naturaleza y los animales, el gran valor de la familia... Son ejemplos de valores que la compañía transmite en sus películas y producciones.

 

 

 

 

4) Las claves del éxito de Walt Disney

Además de la faceta artística, Disney fue un verdadero innovador en materia de empresa.

Algunos rasgos y factores de la estrategia y gestión empresarial que le llevaron al éxito son los siguientes:

1) INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y FLEXIBILIDAD

Disney es un claro ejemplo de gestor empresarial (y compañía) que trata de ir por delante del mercado, que innova, crea y se adapta a los cambios sociales. 

En sus comienzos, cuando necesitó formar a sus ilustradores (y las escuelas de animación de la época no cubrían sus expectativas) decidió crear su propia escuela.

A lo largo de la historia fue introduciendo nuevas técnicas de animación cada vez más sofisticadas (movimientos humanos para sus personajes, fondos con 2D, 3D, animación por ordenador...), nuevas atracciones cada vez más increíbles en sus parques, así como nuevos recintos temáticos, nuevos canales adaptados a los cambios en la demanda (por ejemplo el lanzamiento de la exitosa plataforma Disney + siguiendo la tendencia del mercado)...

Adaptarse, ser flexible, liderar, ir por delante del sector marcando su ritmo, y si algo no existe se crea. 

2) MEJORA CONTINUA Y FORMACIÓN

Siempre es posible hacerlo mejor, y la búsqueda de la excelencia (muchas de las veces invirtiendo en formación) es una prioridad.

3) VALENTÍA Y AMBICIÓN

Disney arriesgó todo lo que tenía para producir Blancanieves, el film que catapultaría la empresa al éxito. 

4) BÚSQUEDA DE TALENTO E IMPLICACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Disney trató de rodearse siempre de los mejores dibujantes, de poner a sus películas las mejores bandas sonoras (contratando a los mejores músicos), de contar con los mejores animadores en sus parques... 

El trato al personal (con su visión de "cooperación" e implicación, más que de relación laboral) viene siendo también otra constante en la compañía. 

A los trabajadores de sus parques de atracciones por ejemplo se les enseña a ser excelentes en el trato al cliente y en el trabajo que desempeñan: los limpiadores no dejan ni una colilla en el suelo, los animadores saben cómo sonreír a los niños, los gestores de hoteles tienen un protocolo bien diseñado y aprendido para que la experiencia del cliente sea excelente...

Así, (1) la búsqueda de talento, (2) la formación continua del personal y (3) la promoción y motivación han sido desde sus inicios factores diferenciales de la política de recursos humanos de la compañía.

5) EL CLIENTE EN EL CENTRO DEL NEGOCIO

Disney siempre tuvo claro que el cliente es el corazón de su negocio, y que invertir todos sus recursos (monetarios, humanos, estructurales...) para lograr que éste siempre obtenga una "experiencia excelente" (al ver una película, al visitar un parque, al ver su canales o plataformas de televisión o al comprar un producto de la marca) es su prioridad.

Ésta es la forma además de no solo fidelizarlos, sino de hacerlos verdaderos seguidores o fans de la marca Disney.

6) CALIDAD Y BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA: RENOVARSE UNA Y OTRA VEZ

Una de las señas de identidad de Disney es la calidad: la compañía no se conforma con la mediocridad, sino que trata de ofrecer productos excelentes. 

Es la forma de mostrarse siempre competitiva en el mercado, y de no defraudar a sus clientes y fans.

En las sucesivas etapas de la empresa, la compañía ha sufrido también procesos de renovación y relanzamiento en varias ocasiones como forma de no quedarse nunca atrás.

La mayoría de empresas llegado un momento de su historia suelen necesitar experimentar "la estrategia del ave fénix" cuando han llegado a quemarse: resurgir con fuerza de las cenizas, reinventando e impulsando su modelo de negocio.

7) AFÁN DE SUPERACIÓN Y RESILIENCIA: APRENDER DE LAS CRISIS

Walt Disney fue despedido de un periódico "por falta de creatividad" y experimentó la quiebra en la primera empresa de animación que puso en marcha.

A mayores, The Walt Disney Company ha atravesado varias crisis a lo largo de su historia, de las cuales -lejos de rendirse- decidió aprender, mejorar y crecer.

Todas las empresas (y personas) atraviesan etapas de crisis, de las cuales se debe extraer el aprendizaje correspondiente.

8) DIVERSIFICACIÓN CONSTANTE DEL NEGOCIO

a) El crecimiento de The Walt Disney Company se ha logrado gracias a una estrategia de diversificación de la actividad casi desde los inicios de la empresa: de producir cortos animados se pasó a películas, después parques temáticos, canales de televisión, productos y "licensing", plataformas de pago, productos online, cruceros...

b) A mayores, la diversificación geográfica es otra de las claves de su expansión: el mercado potencial para Disney es el mundo entero. 

Es por ello que concibe productos y servicios adaptados para un público mundial, y articula su infraestructura para poder atender a toda su población a través de su red de filiales. 

c) Y por último, la compra de otras empresas competidoras y/o complementarias (fusiones y adquisiciones de empresas) para completar su oferta de productos/servicios ha permitido también consolidar el crecimiento y expansión del grupo. 

Empresas como Pixar, Marvel, The Muppets o la cadena de televisión ABC complementan y amplían el catálogo de entretenimiento y los canales de distribución del universo Disney.   

9) TRABAJAR POR EL BIEN COMÚN

Millones de familias en todo el mundo disfrutan de la "utilidad" generada por Disney. Entretenimiento y momentos de ocio con sanos aprendizajes.

Miles de trabajadores pueden desarrollarse profesionalmente a través de la compañía. 

Cientos de proveedores generan negocio gracias a sus contratos con la multinacional. 

Cuenta la leyenda que Disney era masón, y que conocía los secretos del universo (de ahí que la magia esté tan presente en sus películas), entre ellos que cuando tu empresa ayuda al mundo (es útil para la humanidad), el universo la apoyará para que triunfe. 

¿Parte de su éxito puede achacarse a contar con un apoyo mágico?

Exista apoyo divino o no, cuando una compañía se muestra útil para la sociedad, los apoyos (a nivel de clientes, administraciones públicas y gobernantes, trabajadores...) suelen surgir de forma natural.

 

1Describe la estrategia de Disney

2¿Cuáles son los factores del éxito?

JUEGO 1

EMPRESA Y DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO

EMPRESA	PROYECTO EMPRESARIAL	MÁRKETING	ATENCIÓN AL CLIENTE
CANAL EMPRESA	CANAL EMPRENDEDORES	CANAL MK	CANAL MK
DIRECCIÓN DE RRHH RRHH	PRRLL	EMPLEO PÚBLICO	TRABAJO
CANAL RRHH	CANAL PRRLL	CANAL OPOSICIONES	CANAL BÚSQUEDA DE EMPLEO
COMUNICACIÓN	SEGURIDAD SOCIAL	RETRIBUCIONES Y SALARIO	PARTICIPACIÓN Y NEGOCIACIÓN
CANAL COMUNICACIÓN	CANAL SEGURIDAD SOCIAL	CANAL SALARIO	CANAL NEGOCIACIÓN COLECTIVA
GESTIÓN TRIBUTARIA	GESTIÓN FINANCIERA	BOLSA
CANAL TRIBUTACIÓN	CANAL FINANZAS	CANAL BOLSA	CANAL PELÍCULAS
PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO	LOCALIZACIÓN	SIMULACIÓN	CONTABILIDAD Y EMPRESA
CANAL PRODUCCIÓN	CANAL LOCALIZACIÓN	SIMULACIÓN	CANAL CONTABILIDAD

CBL10